“原来 80 后也真的老了。”——老虎

富士康 “十一跳” 背后:“缺位一代” 浮出水面(转)

作者:王勇 来源:中国企业家网站 发表时间:2010-05-26

十一连跳!富士康看上去被千夫所指,几乎所有人都坚信这家企业隐藏着黑幕,是不折不扣的血汗工厂。

但吊诡的是,无论是卧底 28 天的记者,还是走马灯式进进出出的各类调查组,最终都难以得出这是一家 “血汗工厂” 的明确结论——我认识的一位记者朋友 (非本刊),怀着一腔义愤和热情去做深度调查,最终却将 MSN 签名改成了 “富士康要是血汗工厂,那中国就没有一家工厂不是血汗工厂!”

更吊诡的是,富士康门口却挤满了赶集般排队求职的人,而且数以千百计,在 “连跳” 频发之后仍有增无减,为什么?

“十一连跳” 早已远远超出企业的层面。截止目前,公众的讨论已经上升到产业结构有问题、新一代有问题、社会有问题、中国有问题!但这样无限制的扩充并没有实际意义,需要正视并给出清晰答案的是:富士康的管理到底在什么地方出了问题?

“千禧一代” 冲击波

回答它,需要一个循序渐进的过程:

首先,要了解什么是制造。

依靠剥削工人血汗,仅有 2%-4% 的毛利,妄图在当今世界支撑起一个全球 IT 行业排名前十、电子行业排名第一的 “世界 500 强”,纯属天方夜谭。制造从来都不是低端,它永远是高科技含量的,尤其是类似富士康这种做 ODM(委托设计制造,甚至能直接根据客户模糊的需求设计并制造出产品) 的。我们眼中所谓的 “中国制造”,大多数只能算是初级产品加工而已。

其次,要了解富士康年增长 30% 以上的奇迹是怎样诞生的。

一个三足鼎立的支撑——独步全球的 eCMMS(光机电垂直整合) 商业模式;获得创造这一成长奇迹的员工认可的企业文化,以及基于企业文化建立的各种管理制度;世界级的专利和技术储备 (它是麻省理工学院全球年度专利排行榜前二十名中唯一的华人企业)。

最后,要了解代际的概念,知道 60 后、70 后、80 后和 90 后的区别。

知道了这些,才可以平心静气的分析问题。众所周知,企业规模越大,企业文化和价值观就越重要,对富士康这种接近百万人的巨型企业尤其如此。创造富士康成长奇迹、塑造富士康企业文化的,是 60 后、70 后——富士康今日中高层领导的主力,而今日富士康的基层员工和主管,几乎全是 80 后,甚至还有 90 后。

以富士康龙华总部为例:2004 年,员工人数超过十万人,60 后、70 后与 80 后的比例超过 10:1;2010 年,员工总数超过四十万人,60 后、 70 后与 80 后、90 后的比例逆转为 1:3。特别是在金融危机之后,大量 87-90 年出生的员工涌入富士康,富士康原有的企业文化面临着被全面压倒的局面。

这是怎样一批人?国外有一个专门的术语 “千禧一代”(1984-1995 年出生),他们差不多与电脑同时诞生,在互联网的陪伴下长大,念着 “老板靠边站” 的嚣张对白走入职场。他们习惯一心多用,有着灵活的头脑,并娴熟地使用高科技产品来延伸自己的力量。更重要的是,他们是真正意义上的 “职场外星人”,你决不能要求他们跟公司同呼吸共患难,因为他们只跟自己同呼吸共患难。

他们几乎不会坚持不懈从头到尾完成一件事情,要他们对某件事保持长久的兴趣和承诺非常难。他们年轻并且很清楚自己的生活重点,他们会公开喊出 “我付出,你付钱” 的口号,想中午时分才听着 iPod、踏着人字拖鞋来上班,还想在周五之前就成为公司 CEO。他们会直接告诉老板工作时间表一定要提前确定,不能随意加班,因为不能影响到他自己的生活。

不安全和高消费是这一代的特点,但他们并非纯物质主义者,调查显示他们的价值观中,友情和家庭排在第一位,并不认为一份稳定的工作十分宝贵,也不会努力追求这一点。

这让两代人共存的职场彻底变成了心理学意义上的战场,而且” 千禧一代” 占有优势。如今的管理者必须一半是精神治疗师,一半是手腕老道的外交家,职场正在向儿童看护所转变,你的态度不能严厉,你千万不能说 “我对你很失望” 这样的话,而且你要主动关注他们。

很看不惯,对不对?但这就是富士康正在面临的现实,而且比国外有过之而无不及,因为中国的现实更残酷,年轻人的幻梦更容易破灭。看看那” 十一连跳” 吧,最大 28 岁,最小才 18 岁,进富士康时间最长不过一年,最短不过 21 天。同样,他们敏感、脆弱、爱面子,会因为丢失一台 iPhone 选择以死证明清白,会因为无颜见江东父老毅然轻生。

一场特别的管理风暴

富士康最该遇到这场管理风暴。

由于产业特性,由于要招收大量普工,富士康比中国所有企业提前 5-10 年碰到这一问题,支撑它成功的三足面临前所未有的冲击。所有人都以为代工规模已扩展到极限,如何转型是富士康当前面临的最大挑战,孰料季孙之忧,“不在颛臾,而在萧墙之内也”。“千禧一代” 的出现已经全面压倒它的立身之本——讲究服从、高效、半军事化的企业文化,而且这还会直接冲击它的技术能力 (第三只足),因为会越来越难留住新一代的科技人才。

但富士康又最不该遇到这场管理风暴。

因为它比所有企业都更具前瞻性,早自 2003 年开始,它每年就开始招收数以千计的大学生——所谓的总裁门生 “新干班” ——并砸下血本予以世界级的培训。而自 2008 年起,始终自称 “执行力大帅” 的郭台铭一反常态,开始强调 “教导力”——这几乎是大陆最早意识到 “教导力” 重要性的企业家。

富士康在总结教训时坦言,缺乏大量合格的、理解新生代员工的一线管理者,他们不就是富士康亲手打造、比较认同富士康企业文化的子弟兵、缓冲层吗?

但他们大部分都离开了富士康,2004 届新干班中有一个足以说明一切的例子。富士康新干班总体上分为机械、电子两大类专业,某来自桂林电子科技大学的女生专业明明是电子类,但因为专业名称看起来非常像机械类,被人力资源误分在机械类专业实习并工作,她多次向人资反应,但人资总以 “这是实习阶段,正式分配工作时会调整” 为由搪塞 (新干班的实习期长达半年),直到有一天晚上,该女生在 C1 操场偶然邂逅了锻炼身体的郭台铭,并勇敢的拦下了他反应问题。

郭台铭勃然大怒,包括中央人资最高领导何友成在内的高层领导被勒令罚站 1 小时并进行反省,整个富士康掀起了轰轰烈烈的人资整风,调研新干班的工作、生活情况,郭总表扬了这个女孩子,并公开表示 “会重用她”。

但这个女孩子两年后依然离开了富士康——而这是新干班中的普遍现象。富士康的制度不存在任何问题, 也建立了世界级的鼓励上下级沟通的机制, 并主动的进行调研。每隔两个礼拜, 他们会召集新干班各寝室寝室长, 了解大家在工作、生活中遇到的问题。但问题出在企业文化上,80-84 年代出生的一批人表现极为分裂, 一方面他们对富士康高效、半军事化的企业文化不无欣赏和认同之处, 另一方面 80 后热爱自由的天性又与此不断发生摩擦和冲突。

与此同时, 这样一批新型员工, 遭受着 60 后、70 后管理者和员工们异样的目光。比起 60 后、70 后, 他们已经享受了太多的天然的职场便利, 但他们将其视作理所当然, 并要求对他们认为的不合理的地方予以改善。而在老式的管理者眼中, 拥有一份工作就已经很不容易了, 还挑三拣四, 于是便有意无意的冷落、忽视他们, 以至于 “新干班” 在富士康很多员工口中被讽刺性的称之为 “心肝班”。

富士康难题:“缺位一代” 浮出水面

“缺位一代” 的概念, 至此正式浮出水面。他们就是 80-84 这一代, 也是当年以至当前弥漫全中国的 “80 后不靠谱” 之声的主要承担者。在 60 后、70 后这样的老式管理者眼中, 他们异想天开、不知稼穑艰难。这代人最大的特点是 “闪”,而 “闪” 是缺位的具体体现。他们成长过程、职业发展始终是压抑的, 表达被压抑、自信被压抑, 在职场上普遍的 “80 后不靠谱” 的主流话语权之下被迫压抑。他们习惯沉默, 在几次沟通无果后便懒得跟管理者废话, 他们早已习惯了绕过障碍或者彻底远离障碍, 会直接 “闪人”——因为他们不能确定是自己错了, 还是组织的文化体系错了, 如果适应不了, 那就主动离开。

富士康犯了一个数十亿美元级别的错误, 它轻易的浪费了这样一代人。事实上, 他们是最后一批还能基本认同老式管理者, 能站在他们立场上设身处地的着想, 并能理解后面一代人想法, 承前启后的一代人。但他们被压抑和浪费了,80-84 这代的新干班, 离职要经历三轮面谈 (事业处人资、事业群人资、中央人资), 满两年的离职签字一直要签到总裁 (郭台铭) 那一级。但这样的挽留留不下他们——不适应现存的企业文化、职场文化, 那还有什么可说的, 难道还要企业文化去适应他们?

随着 “千禧一代” 闪亮登场, 他们真的要求企业文化去适应他们了——而这已经成为一个全球性的问题。传统的管理思想、管理制度和激励措施在面对 “千禧一代” 时彻底失效, 富士康迎面碰上了未来 5-10 年内中国所有企业都要经历的管理颠覆, 而这些问题早在 “缺位一代” 时就已经在默默的积累, 但并没有引起富士康的重视。它浪费了 80-84 这批他们亲手打造、比较认同其企业文化, 同时在直面 “千禧一代” 挑战时起隔离、缓冲作用的一代人 (而且其文化形成了一种逆淘汰)。

富士康今日爆发的激烈冲突, 是 “千禧一代” 与老式管理者矛盾最集中的体现。有报道称, 富士康有高层领导近日连续在会见了 1200 多位基层员工, 倾听员工心声——本质上是为 “缺位一代” 时期犯下的错误亡羊补牢。由于少了这一缓冲层, 并缺乏必要的心理和管理准备, 冲突显得尤为激烈和措手不及。

你还是不相信, 对吗? 你认为中国不缺劳动者,“坚决不惯这一代的毛病”。如果你这么想, 如果你一直觉得 80-84 一代 “不靠谱”, 那么你很快就将见识到什么是真正的 “不靠谱”。强悍如拥有世界级的管理、人才和技术的富士康, 都难以抵挡这种冲击, 大批根本谈不上管理、技术和企业文化, 甚至连 “新干班” 这样一个人才储备梯队都不具备的中国企业,5-10 年后会面临怎样的一种局面? 从大形势看, 优势在 “千禧一代” 这边, 因为全球都在面临适龄劳动力不足, 中国也即将耗尽人口红利 (而且中国已经进入老龄化社会),“千禧一代” 比 “缺位一代” 要勇于表达和激烈的多, 越来越多的企业未来将绞尽脑汁使员工心情愉快, 从而更好地工作, 这包括免费的琳琅满目的零食, 充满乐趣的办公室陈设以及弹性的工作时间。

郭台铭有句名言:“富士康是一流的客户、二流的设备、三流的管理、四流的人才。” 但这并不是事实, 代表的是他心目中的一个排序, 而类似华为、海尔这样中国最优秀的企业, 现在才刚刚开始懂得 “什么叫做客户”(参看任正非 2008 年的名文《让听得见炮火的人决策》, 以及张瑞敏的 “自主经营体”、“倒三角模式”), 企业的不同发展阶段, 由此可见一斑。

某种程度上, 富士康是在以自己的痛苦为中国企业探路, 在以自己血淋淋的实践教育中国企业界要学会敬天爱人。“十一跳” 之后, 意味着弥漫中国职场 20 年的 “狼文化” 已经穷途末路。

“千禧一代” 确实有自身的弱点, 但无可否认的是他们将把工作场所变得更灵活、愉悦和更有效率。让工作场所充满欢声笑语, 员工可以按自己的时间安排工作并自由成长, 这有什么错吗? 老板们只需要牢记一件事, 就是 “永远不要忘记赞扬。” 同样,“千禧一代” 带来的冲击远不止在职场, 他们会让中国有更多的希望。

总之, 富士康引爆的这股 80、90 后管理交锋浪潮, 在接下来会更加激烈, 也会有更多本土公司遭遇挑战。

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